Принятие решений в условиях неопределённости — есть большая книга Decision Quality: Value Creation f
Принятие решений в условиях неопределённости — есть большая книга Decision Quality: Value Creation from Better Business Decisions. Она появилась из краткого руководства 2001-го года. Разберём его чуть пропатченную версию.
Начинается с того, что дебилы — бич современности (но сформулировано мягче). Есть огромный разрыв между тем, как решения принимаются на самом деле, и тем, как их стоило бы принимать для результата. И дальше более-менее адекватные советы.
Умение принимать решения — это навык.
Большинство людей считают, что о качестве решения можно судить только по его результату. Авторы утверждают, что это в корне неверно. Хорошее решение — это то, которое было лучшим из возможных в момент его принятия, учитывая всю доступную информацию, альтернативы и неопределённости будущего. Вот человек сел за руль пьяным и доехал без происшествий. Результат хороший, решение — нет. Он идиот. Но везучий.
Вот здесь мы это обсуждали подробнее.
Теперь смотрим на 6 звеньев для оценки качества решения: — Люди часто начинают решать не ту проблему, с которой столкнулись. Очень много откровенно херовых решений принимается потому, что вроде бы очевидно, что думать не надо, а трясти надо. Желательно, сильнее. На этой стадии надо чётко понять цель — зачем вообще принимается это решение, потом определить что входит в рамки решения, а что нет, перспективу — с какой точки зрения мы смотрим на проблему и кого привлекаем к её решению? — Дальше нужно не хвататься за первую попавшуюся идею, а думать чуть больше 5 минут. Навык принятия решений вырабатывается тогда, когда даже при реалистичных и вроде бы удачных вариантах изучаются и другие альтернативы. Решение не может быть лучше, чем лучшая из предложенных альтернатив. — Чёткие ценности и компромиссы — нужно ясно понимать, что для нас важно (например, прибыль, доля рынка, экологичность). Когда разные цели противоречат друг другу, нужно быть готовым идти на осознанные компромиссы (например, пожертвовать частью прибыли ради снижения вреда для окружающей среды). Это, фактически, ТЗ на результат. Если не делать эту стадию — наши внутренние убеждения и когнитивные искажения мешают мыслить рационально. — Информация должна быть достоверной и по делу. Но так как решения принимаются о будущем, а оно неопределённо, нужно уметь работать с этой неопределённостью. Вместо “кажется, технология сработает” нужно использовать вероятности. Пускай пальцем к носу, но хотя бы не “мне нравится, как они обещают”. В этом месте хорошо работает оценка по Байесу. — Здравый смысл. В этом месте надо сравнить всё, что есть, друг с другом и реальным миром. А именно провести логичный анализ, чтобы понять, какая альтернатива приведёт к желаемым ценностям с учётом имеющейся информации. Тут и нужны всякие деревья решений, теории опционов и так далее. — Решение без действия не имеет никакой ценности. Часто те, кто решает и исполнители — это разные люди. Чтобы не провалить на реализации, ключевых исполнителей нужно вовлекать в процесс. Так они лучше поймут его суть, предложат идеи и почувствуют ответственность за результат. Ну или подскажут, что решатели идиоты.
Главный враг качественного решения — это ловушка защиты/одобрения. Это типичная ситуация у корпоратов: — Инициатор проекта приходит к руководству и “продаёт” свою идею. Он подчёркивает плюсы, скрывает минусы, не предлагает альтернатив. — Задача руководства превращается в поиск недостатков и дыр. — Решение принимается на основе того, насколько убедительным был менеджер, а не на основе объективного сравнения вариантов.
А иногда достаточно подумать ещё час и спросить ещё 3 человек, а не 2 года работать не в ту сторону.
Фреймворк выше можно разложить на процесс принятия решения (и книга про это) — и этот процесс заменит продажу идеи чуть более прозрачным сравнением альтернатив. Плюс можно будет спалить сразу много гуманитариев.
Телега глючит, комментарии к посту слетели, ссылка вот.
— Вступайте в ряды Фурье! — Что вы сделаете, если во время полёта на биплане ваш пассажир, Её Величество королева, выпадет? — Немедленно выровняю самолёт после изменения центра масс!